面對百年未有之大變局，國際工程行業正面臨著深刻的轉型，國際工程企業需要對行業的發展保持高度敏銳，對組織的未來發展也要警惕可能發生的各種問題，這種危機感不是對于當下的慌亂和焦慮，而是對未來的一種預判。

因此，在后疫情時代，國際工程企業如何在風險與機遇并存的新常態下緊抓機遇、實現破局，成為企業管理層需要進行深入思考并付諸實踐的重要課題。本文將結合北京城建集團（以下簡稱“北京城建”）國際業務 “十四五 ”規劃發展要求，從規劃全球布局、夯實發展平臺、鍛造領先產品、聚焦效能驅動四個維度探討國際工程企業持續提升業務發展的實施路徑。

規劃全球布局

一、國別開發“有進有退”

北京城建國際管理團隊基于 “在不同區域市場實現不同目的”的指向，依托市場洞察相關的管理工具，以“一國一策”為抓手，有指向地深入挖掘區域內相應國別市場的開拓機會，聚焦價值高地；有指向地進行資源投入，并對一些短期內處于經濟下行或政局動蕩的國別進行有序取舍和蓄能觀望。

二、組織機構“有輕有重”

組織機構的調整需要及時適應業務發展的需求。“快速響應一線需求，實現資源共享和人員流動，形成現場與市場的聯動”是境外組織機構設立和運作的出發點，北京城建國際管理團隊圍繞“提升對客戶的服務響應程度”的核心目的，通過持續的組織變革推動境外機構管理，按照國別市場各自發展情況，分階段推動實施以下策略，以期實現資源投入效率的充分釋放：決策前移充分授權，優化端到端的營銷流程；全力打通內部循環，拉通信息流和資源流；提升人員屬地化水平，分類制定人員能力提升方案；有序推進平臺派駐，強化日常管理工作。

夯實發展平臺

國際工程企業的境內外機構協同一致發展國際業務，除了在觀念上達到共識，還需從機制層面進行設計，保障行動的一致性。重視平臺建設，用平臺持續支撐可復制的業務成功，支撐業務的不斷擴大，從而不斷提升能力，釋放效率，持續推進向國際一流企業的進階。“十四五”期間，北京城建國際業務將圍繞供應鏈管理、設計咨詢、數字智慧、人力資源管理等平臺持續推進。

供應鏈管理平臺在資源組織上，夯實計劃管理體系、搭建國際事業部品類管理體系，持續提升集中采購業務量與集采品類覆蓋范圍，有效實現“以量換價”；銜接營銷端與設計端，進一步加強供應鏈前端能力建設并提升采購成本管控能力與供應商尋源開發能力。

在設計咨詢管理的建設中，隨著北京城建國際規劃設計中心的掛牌，我們將在“十四五”期間全力推動設計咨詢全產業鏈的打造，一方面推進提升內部營銷端和交付端設計咨詢工作的能力，另一方面有意識地聯合集團內部設計資源，以及國際設計咨詢機構資源，對標國際標桿，實現全生命周期設計咨詢業務鏈條的拉通。

在信息化的建設中，對標國際行業標桿，持續推動智能制造和數字化轉型，完善知責明責的 “責任鏈”，規范全域全線的“數據庫”，構建層級分明的“駕駛艙”，通過技術運用實現管理上的革命性提升。正如彼得 ·德魯克所說 “戰略不是研究我們未來要做什么，而是研究我們今天做什么才有未來 ”。所以，在數字化轉型中需要有戰略性思維，結合企業痛點，革新當下、定義未來。

在人力資源管理建設上，有序推進人才培養計劃，完善國際化人才的管理機制，支持配合重點項目國際團隊的建設，選定代表國別作為試點，做實員工關系管理、培訓管理工作，打造屬地化管理經典案例；嘗試以重點項目為試點，訓戰結合，建立人員薪酬、績效、激勵機制，實現人員配置到位、薪酬體系發布運行、績效管理體系設計運行。

鍛造領先產品

北京城建目前在建筑領域的各個板塊都具備了非常完備的資質，但是在研究現有國際業務的基礎上，北京城建立足自身發展實際，拋開“大而全”的業務模式，有所為有所不為，著力打造 “專而精 ”業態模式。如依托北京大興國際機場、首都國際機場等30多個機場的建設經驗，提出城建機場產品的概念，并成立機場產品部，研究一體化解決方案。

隨著對于產品概念的理解不斷深入理解，以及機場全程建設經驗的不斷積累，我們提供產品解決方案的能力在持續加強，通過機場產品主動營銷取得的市場成果越來越顯著，產品打造成為我們“十四五”期間的重要發展目標。在未來5年，北京城建將在夯實機場等領先產品的基礎上，繼續發展水務、公共建筑、市政產品，探索軌道交通和新城建設產品，并圍繞產品趨勢，市場需求，主動把握有效線索，提升產品市場份額。

同時，緊跟客戶需求，圍繞打造產品全生命周期理念，形成提供快速一體化解決方案的服務體系，提升一站式產品的打造能力，強化從資源獲取到后方響應的業務支持力度，產品打造理念需實現從固化到僵化再到后期的深化，循序漸進。

聚焦效能驅動

企業的發展質量應該通過多維指標進行衡量，我們倡導實現價值最大化，聚焦效能驅動。因此，衡量指標要求有效益、有效率、有效果，效能是衡量工作成果的尺度，效益、效率、效果是衡量效能的依據，結合杜邦公式的表述，效能指標將企業經營的核心指標進行了總結凝練。因此我們推崇并堅持項目履約質量至上，在盡量短的時間內一次性把事情做對，高效高質量地將產品交給客戶，提升客戶滿意度，擴大品牌影響力。

一、多措并舉提升效益

在圍繞提升效益的管理要求上，北京城建管理團隊始終堅持“四不要”原則。

第一不要不生效的合同額。與國內項目合同簽訂有所不同的是，國際工程項目從簽約到生效要歷經一段漫長的等待期，而這份等待有時會因為各種主客觀因素，最終也不一定會迎來項目生效落地的結果，因此，我們認可的新簽合同額一定要能扎扎實實轉變成營業收入。

第二不要沒有利潤的營業收入。我們在審定效益的過程中激勵全員聚焦價值創造，倡導價值最大化，杜絕簡單地以絕對數字本身進行評價考量的“激勵”導向，聚焦增量，平衡好局部組織和整體組織的利益博弈。因此，營銷部門把握好項目入口端，創造合理的商務效益；項目團隊以計劃管理為主線，在疫情常態化下，提高資源配置前瞻性、科學性，通過管理降本增效，探討管理效益的提升；經營團隊強化“項目經營成本全過程管理”的落地執行。

第三不要沒有現金流的利潤。企業有利潤意味著企業自身擁有一定的造血能力，但結合國際工程行業固有習慣，企業如果想實現持續地生存和良性地發展，就必須擁有將利潤轉化為現金流的能力。否則，任何利潤就只是賬面上的數字，無法有效支撐企業的長期發展。

第四不要沒有外匯比例的現金流。國際工程企業的現金流管理需要體現一定的前瞻性和統籌性，嚴格管控現金收支節奏，并通過提升企業屬地化比例，降低市場支付風險帶來的業務沖擊。

二、流程打造提高效率

北京城建管理團隊堅持管理變革，以刀刃向內的自我革命持續推進流程體系建設，打造“國際化的流程型組織”，堅持深化扁平化管理、流程型組織、協同配合的工作機制不動搖；同時借助制度流程全景圖等工具，調整傳統管理上的“螞蟻”視角，采用可視化的，如“老鷹”一般的視角重新審視流程性組織建設，從而解決有效復制的問題，通過提升效率、增強競爭力，逐步推進企業持續創效和盈利性增長。

三、品牌塑造增強效果

經濟效益、社會效益與品牌效益三者互為助力，相輔相成。在增強效果上，北京城建國際管理團隊注重項目履約、加強環境保護，促進當地就業，提升員工技能，重視員工關懷，開展伙伴賦能，有計劃地開展好慈善捐助、扶困救助等社會公益活動，時刻彰顯北京城建的責任和擔當，不斷提高企業的品牌影響力和美譽度。同時，規劃科學合理的品牌化戰略與品牌架構，豐富品牌塑造，建立健全多維度、立體化的品牌推廣機制，夯實城建品牌的國際形象。

后疫情時代的到來正在無形中改變企業國際化戰略的腳步；全球產業鏈重構正在強化世界經濟的板塊化趨勢，全球投資、貿易日益走向“規則分層化”和“范圍區域化”；在大國博弈和全球化趨勢改變的情況下，全球治理的調整變革也在不斷增強全球政治經濟局勢的不確定性和地緣沖突風險。但是傳統國際工程企業積極探尋全球資源，在充分整合資源的情況下 “降低成本、增加效益”的趨利本質沒有發生變化，我們相信企業把握局勢變化，因勢而謀、順勢而為，扎實做好內部組織建設，聚焦做具有核心競爭力的產品，企業的發展就有機會進入高質量和可持續發展階段。